FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

I.             FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Negociación

La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o más partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de información y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En este sentido, la negociación es un proceso en donde dos o más partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las más importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

·         Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades.

·         Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para recompensar o dañar.

·         Cuando hay presión por plazos y tiempo limitado.

·         Cuando las alternativas a la negociación no parecen viables o tan deseables como un arreglo entre las partes.

·         Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

·         Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

·         Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.

Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses, donde comparten un interés común por encontrar una solución negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)

Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociación, estas se muestran a continuación

·         Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociación. En estas situaciones, defienda su territorio y saldrá adelante.

·         Cuando perdería terreno.- si está ante una situación donde puede perder todo, elija otras opciones en vez de negociar.

·         Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

·         Cuando las peticiones no sean éticas.- no negocie si su contraparte pide algo que usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco ético o normalmente inadecuado. Cuando su carácter o su reputación están en riesgo, a la larga, usted pierde.

·         Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene todo por perder y nada por ganar.

·         Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presión por el tiempo, puede optar por no negociar. Si la presión del tiempo funciona en su contra, cometerá errores u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptaría en otra situación.

·         Cuando actúan de mala fe.- detenga la negociación cuando su contraparte muestre señales de actuar de mala fe. Si no confía en su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este caso, una negociación tiene escaso o ningún valor. Proteja sus recursos y su posición, o desacredite a su contraparte.

·         Cuando esperar puede mejorar su posición.- es posible que pronto cuente con nueva tecnología, tal vez mejore su situación financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.

Factores Internos de la negociación

Existen factores internos para la negociación como lo son:

1.    Factores Internos de la negociación.

2.    Habilidad social.

Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo

Dialogar (empatía)

Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)

La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir de los demás.

La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.

Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada.

El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociación.

Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empatía busca la preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificación con el sentir de los demás le permite a la negociación abordar el cambio de estado o la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente “sensibilizados”.

Intuición

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja.

La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL: nos proporciona información adicional que no se puede ubicar en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores decisiones.

Factores externos de la negociación

·         Factores externos de la negociación

·         Información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.

Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente), porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla. (Carrión, 2007)

·         Cultura

·         El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el œúltimo día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.

La demanda de último minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una demanda pequeña de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de último minuto” en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vía ”comercio compensado”

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b) aceptar esta nueva condición a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de retraso a una reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Pero en Colombia estamos aún en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.  Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a)    Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.

b)    La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c)    El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d)    El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

e)     

Características del poder:

·         El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

·         Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.

·         Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

·         El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

·         El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.

·         En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.

·         El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para él.

Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente. Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la negociación, factores como el lugar en el que se negocia, la disposición de mobiliario, la temperatura ambiente.

Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más elevada que el resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.

Estilos de negociación

Existen diversos tipos estilos de negociación, estos se muestran a continuación

Negociación colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación.

3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una solución lo más satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posición e interés.

Negociación competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cuál sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una estrategia basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequeña transacción.

A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de una negociación.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la influencia del primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser:

·         Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las personas.

·         La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos.

·         El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

·         El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero. (Amaya, 2009)

Negociación distributiva o Colaborativa

La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su tipo de suma cero y su denominación: ganar-perder.

En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto tipo de engaño y tácticas afines.

El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por sus siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación, conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.

Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de negociación mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrón de concesión o apelando a la persuasión mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que para que Žéstas sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e irreversibles. Como táctica, los commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

Negociación razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.

Negociación tradicional

Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociación, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas de negociación relacionadas con la preparación, ejecución y cierre. Sin embargo, el tipo de negociación que utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar muy atentos a las tácticas de negociación.

Comunicación

El modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

·         Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

·         Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

·         Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

·         Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar-ganar.

Elementos que influyen en el éxito de la negociación

Existen distintos elementos que influyen en la negociación, en este tema analizaremos las características personales de un buen negociador y los elementos de comunicación que debe de existir en la negociación.

·         Personales.

·         Comunicación.

Personales

·         Personales:

·         Características de la personalidad

En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de acuerdo? Por más que existan distintos tipos de inteligencia, una negociación a favor siempre es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen negociador:

Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latín audacia, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las siguientes:

·         Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.

·         Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.

·         Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

·         Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás

·         Velocidad para responder y pensar.

·         Pensar con lógica.

·         Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a)    Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;

b)    Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación;

c)    Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d)    Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; y

e)    Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.

Comunicación

La comunicación es un medio del cual dos o más personas pueden intercambiar frases a través de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que envía el mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a través de un canal por medio de códigos.

En el ámbito industrial la comunicación que se transmite de cuatro manera que veremos a continuación.

Estilos de comunicación

El modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

·         Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

·         Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

·         Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

·         Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar-ganar.

Proceso de la Negociación

Etapas del proceso de negociación

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor quiere que éste actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.

Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.

La preparación

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

La discusión

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de necesidades que se practica en la venta.

Las señales

Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta».

Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser éstas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.

El intercambio

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

El cierre y el acuerdo

Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

·         Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.

·         Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la forma en que hagamos éstos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.